Grundwerte

Die glorreichen Acht - Werte-Claim-Methode

grundwerte_2012

Spirituelle Wurzeln

1. Gottesbild und Menschenbild

Das christliche Gottes- und Menschenbild beschreibt den Menschen als von Gott geschaffen und gewollt und auf ihn bezogen. Der „Bezug“ ist einerseits dadurch gegeben, dass dem Glaubenden klare Lebensorientierung („Gebote“) vorgegeben sind, andererseits aus dem Glauben auch Sinn, Kraft, Wertschätzung und Halt gewonnen werden können.

Für caritative Einrichtungen folgt daraus, dass jeder Mensch unantastbare Würde und Wert hat, unabhängig von seiner Leistungsfähigkeit, seiner Stellung, seiner Religion usw. Weil jeder Mensch ein Geschöpf Gottes ist, gilt die besondere Zuwendung der Glaubenden denen, die bedürftig, arm, krank, verfolgt und verachtet sind.

2. Ordenstraditionen

Die Einrichtungen der Stiftung der Cellitinnen zur hl. Maria in der Kupfergasse gehen auf Ordensgründungen bzw. auf katholische Stiftungen zurück. Auf der Basis des beschriebenen Gottes- und Menschenbildes entstanden viele der heutigen Ordensgemeinschaften und karitativen Organisationen bzw. erlebten eine Blüte. Für sie bedeutete Nächstenliebe ganz praktisch, sich der schieren Not der Menschen anzunehmen, um die sich sonst niemand gekümmert hat. Die von ihnen gegründeten und geleiteten Krankenhäuser, Altenheime und Hospize waren eine letzte Zuflucht für Alte und Kranke, die sonst ohne Beistand geblieben wären. Die Motivation für die Gründung von Krankenhäusern war für die Ordensgemeinschaften und Bürgerstiftungen jedoch nicht nur die Not anderer. Für sie war es gleichzeitig auch ein Ausdruck der Dankbarkeit für die Gottesliebe. Der Glaubende erlebt Gott als jemanden, der hilft, der in schwierigen Lebenssituationen Kraft gibt, der nahe ist, wenn Leid, Schmerz und Tod das Leben schwer machen. Die „logische“ Folge der erfahrenen Gottesliebe ist die aktive Nächstenliebe. Das neue Testament berichtet an vielen Stellen, wie Jesus selbst ein Vorbild für Nächstenliebe in diesem Sinne ist. Er wandte sich denen zu, die ausgestoßen, hoffnungslos krank, verzweifelt und hilflos waren. Dabei weist Jesus ausdrücklich darauf hin, dass dies eine entscheidende Form des Gottesdienstes ist: „Was ihr für einen meiner geringsten Brüder oder für eine meiner geringsten Schwestern getan habt, das habt ihr für mich getan“ (Mt 25,40).

3. Arbeiten mit den Grundwerten: Die Werte-Claim-Methode

a. Ansatz

Die Werte-Claim-Methode ist ein Instrument der Werteorientierten Mitarbeiterführung. Sie bietet Führungskräften Unterstützung darin, Mitarbeiter und ihr Handeln situationsspezifisch und konkret an den Grundwerten zu orientieren. Werte-Claims machen den Mitarbeiter auf Werte-Dimensionen seines Handelns aufmerksam und bieten der Führungskraft einen unkomplizierten und niederschwelligen Einstieg ins vertiefende Gespräch mit dem Mitarbeiter.

Darüber hinaus können Werte-Claims weitere Funktionen übernehmen:

  • Da sie Werte-Aspekte thematisieren, können Werte-Claims in unterschiedlichen Zusammenhängen genutzt werden, um Grundwerte in einer plastischen, konkretisierenden und verständlichen Weise ins Gespräch zu bringen.
  • Werte-Claims dienen der Führungskraft immer auch zur Selbstreflexion und Selbstorientierung.
  • Auch Mitarbeiter können Werte-Claims zum Ansprechen von Werte-Themen und zur gegenseitigen Führung und Orientierung nutzen.

Die folgende Darstellung beschränkt sich auf die Darstellung der Werte-Claim-Methode als Instrument der Mitarbeiterorientierung durch die Führungskraft.

Ziele, Leistung
Der Einsatz von Werte-Claims empfiehlt sich in Situationen, in denen Werte-Aspekte plastisch und leicht verständlich angesprochen werden sollen oder der Einstieg in ein vertiefendes Gespräch mit dem Mitarbeiter über Werte-Themen gesucht wird. Beispielsweise wenn Mitarbeiter durch ihr Handeln Grundwerte zu wenig berücksichtigen oder verletzen. Meist führt dies zu Konflikten/Problem im Team, in den Kommunikations- und Kooperationsprozessen und in vielen Kern- und Nebenaspekten der Leistungserbringung. Die Führungskraft kann den Mitarbeiter durch Werte-Claims darauf hinweisen, wie er durch konkrete Verhaltensweisen den Grundwerten in seinem professionellen Handeln besser gerecht werden kann.
Damit unterstützt die Werte-Claim-Methode die Verbesserung der Kommunikations- und Kooperationsprozesse sowie der Leistungserbringung überhaupt. Zugleich trägt sie zur Verwirklichung der Grundwerte im Arbeitsalltag bei. Auf diese Weise werden die zunächst abstrakten Grundwerte greifbar, konkret und in ihrer operativen Relevanz und Nützlichkeit spürbar und erkennbar.

b. Beschreibung

Was sind Werte-Claims?

Zunächst drei Beispiele für Werte-Claim-Formulierungen mit zugehörigem Grundwert:

„Wir arbeiten miteinander, nicht gegeneinander.“ (Gemeinschaft)
„Wir hören zu und versuchen einander zu verstehen.“ (Persönliche Zuwendung)
„Wir können uns zurücknehmen und vermeiden Eitelkeiten.“ (Bescheidenheit)

Das englische Wort „claim“ bedeutet sowohl „Behauptung“ als auch „Forderung“ oder „Anspruch“. Werte-Claims haben die Struktur: „Wir ... tun/lassen ... XYZ“ und konkretisieren einzelne Grundwerte in Form von konkreten Verhaltensweisen („XYZ“) und fordern diese als allgemeingültige Verhaltensregel („Wir ... tun/lassen ...“) vom Adressaten ein.

Werte-Claims übersetzen auf diese Weise die abstrakten Grundwerte in konkrete Verhaltensweisen und tragen so auch zur Begriffsklärung bei. Einsetzbar sind Werte-Claims immer dann, wenn es darum geht, Grundwerte in konkretisierender Form als geltende Verhaltensregeln zu thematisieren. Ein Werte-Claim ist dabei vor allem als Einstiegsformulierung und Türöffner für ein intensivierendes weiterführendes Gespräch mit dem Mitarbeiter anzusehen. Wichtig bei der Verwendung von Werte-Claims ist, dass sie in einem situationsgerechten Formulierungsrahmen stehen. Eine ausschließliche und unvermittelte Äußerung des Werte-Claims würde künstlich wirken. Je nach Situation bedarf es einleitender Sätze, Ansprachen oder anschließender Erläuterungen, die den Werte-Claim in einen natürlichen Sinnzusammenhang einbetten.

Wichtig: Es handelt sich um eine Methode!

Bei der Verwendung von Werte-Claims geht es nicht darum, aus einer Sammlung bereits vorformulierter Werte-Claims einen für eine spezifische Situation passenden auszuwählen und dann zu äußern. Vielmehr sind Werte-Claims immer wieder spezifisch aus der jeweiligen Situation heraus zu entwickeln. Dies erfordert Übung, die vor allem in der Praxis erfolgen muss.

Wichtig: Gesprächsoffene und dialogorientierte Haltung der Führungskraft

Werte-Themen berühren den Identitätskern der menschlichen Person. Deshalb berührt es uns, wenn Werte verletzt werden und wenn wir auf Werte-Verletzungen oder -vernachlässigungen aufmerksam gemacht werden. Für das professionelle Gespräch mit dem Mitarbeiter, in dem ich Werte-Dimensionen thematisiere, ist es wichtig, dass ich nicht den Mitarbeiter als Person sondern sein Handeln/Verhalten zum Thema mache. Prinzipiell steht für mich als Führungskraft der Mitarbeiter als Person nie in Frage. Gegenstand kritischer Werte-Reflexion und -Beurteilung ist stets lediglich sein Handeln/Verhalten. Nur in Ausnahmefällen können es Haltungen und Fertigkeiten sein, die direkt aus dem Handeln/Verhalten ablesbar sind. Mein Ziel als Führungskraft ist es, den Mitarbeiter zur Einsicht in die Werte-Dimensionen seines Handelns zu bewegen. Einsicht lässt sich aber nicht erzwingen, sondern nur anregen und im gleichberechtigten Dialog herbeiführen. Von zentraler Bedeutung für die Verwendung von Werte-Claims ist deshalb die gesprächsoffene und dialogorientierte Haltung der Führungskraft gegenüber dem Mitarbeiter. Eine autoritäre, befehlende, maßregelnde, moralisierende Haltung im Ansprechen von Werte-Themen führt meist zu Widerstand und Abwehr.

c. Anwendung in vier Schritten

Die Werte-Claim-Methode folgt vier Schritten:

1a. Situation erfassen
1b. Relevante/verletzte Grund-Wert(e) erkennen
2. Werte-Claim(s) formulieren
3. Situationsgerecht einsetzen

Dabei hängen Schritte 1a und 1b eng zusammen: Die Grundwerte entdecken allererst, was an der Situation bedeutsam ist.

Ein Beispiel

1a. Situation erfassen
Ein Mitarbeiter verhält und äußert sich gegenüber einem Bewohner ungeduldig und abwertend.

1b. Relevante/verletzte Grund-Wert(e) erkennen
Persönliche Zuwendung, Herzlichkeit, Gelassenheit

2. Werte-Claim(s) formulieren
Wir hören zu und versuchen einander zu verstehen. (Persönliche Zuwendung)
Wir begegnen einander freundlich und zuvorkommend. (Herzlichkeit)
Wir bewahren die Ruhe und geben sie weiter. (Gelassenheit)

3. Situationsgerecht einsetzen
Ich (Führungskraft) in der späteren Besprechung unter vier Augen mit dem Mitarbeiter:
Herr/Frau ... Mir ist eben im Gespräch mit dem Bewohner aufgefallen, dass Sie sehr ungeduldig waren. Ich weiß, im Moment gibt es viel Stress, aber ...
... wir (alle) hören zu und versuchen einander zu verstehen.
... wir (alle) begegnen einander freundlich und zuvorkommend.
... wir (alle) bewahren die Ruhe und geben sie weiter.

d. Erfolgskriterien für die Formulierung von Werte-Claims

Bei der Formulierung von Werte-Claims lohnt es sich, auf einige Dinge zu achten. Je mehr die folgenden Charakteristika bei der Formulierung von Werte-Claims berücksichtigt werden, desto erfolgversprechender ist ihr Einsatz.

- „Wir!“: Werte-Claims explizieren gemeinsame Verhaltensregeln (auch Haltungen).
- Werte-Claims behaupten und fordern ein bestimmtes Verhalten (auch Haltungen).
- Werte-Claims sind unmittelbar überzeugend, inhaltlich klar und zustimmungsfähig, evident.
- Werte-Claims sind prägnant formuliert, knapp und griffig, pointiert.
- Werte-Claims sind alltagssprachlich formuliert, kommen gut und leicht über die Lippen.
- Werte-Claims verweisen auf eine gemeinsame, gelebte Werte-Kultur im Arbeitsalltag.

Test: Stellen Sie sich vor, wie gut der Werte-Claim in der von Ihnen erlebten oder ähnlichen Situation funktionieren würde und ob Sie sich eher gut oder eher nicht so gut fühlen, wenn Sie den Claim äußern

e. Mögliche Vorbehalte gegen die Werte-Claim-Methode

Vorbehalte gegen die Verwendung von Werte-Claims in der Mitarbeiterführung entstehen möglicherweise aus (vermeintlichen) Verstößen gegen grundlegende Regeln professioneller Kommunikation. Bei genauerer Betrachtung entpuppen sich diese Vorbehalte jedoch als gegenstandslos:

Ebenen der Kommunikation und Transaktionsanalyse: unangemessene Betonung der Beziehungsebene und Gefahr überkreuzender Transaktionsdynamiken

Einwand: Das Ansprechen des Mitarbeiters auf ein problematisches Verhalten durch Aussagen in „Wir“-Form thematisiert indirekt die Beziehungsebene. Auf diese Weise ergibt sich auch die Gefahr überkreuzender Kind-Ich - Eltern-Ich-Transaktionen (z.B. trotziges oder angepasstes Kind-Ich vs. autoritäres Eltern-Ich) und sich daraus entwickelnder Dynamiken und Eskalationen. Angemessener wäre es, die Thematisierung der Beziehungsebene zu meiden und zur Deeskalation der Situation ganz auf der Sachebene zu kommunizieren.

Entgegnung: Das „Wir“ in den Werte-Claim-Formulierungen zielt nicht auf die Beziehungsebene zwischen zwei Personen ab. Dies wäre eher das Resultat einer unangemessene Betonung oder Sinn-Verstellung. Der Sache nach drückt das „Wir“ lediglich die Allgemeinheit und die Allgemeinverbindlichkeit einer Verhaltensnorm aus, die für alle Kollegen gleichermaßen gilt und der alle vorbehaltlos zustimmen können. „Wir“ bedeutet im Werte-Claim also nicht „wir beide“, sondern „prinzipiell alle Mitarbeiter“ und sieht damit ganz von den Besonderheiten der einzelnen Personen und den besonderen Beziehungen zwischen ihnen ab. Es wird also nicht die Beziehungsebene betont, sondern eine objektive, normative Sachebene. Und dies wird meist auch von Mitarbeitern ganz natürlich so verstanden. Die Führungskraft sollte deshalb rein Sachebenen-orientiert kommunizieren.

Gewaltfreie Kommunikation: Ich-Botschaften statt Du-Botschaften!

Einwand: Als „Wir“-Formulierung allgemeiner Verhaltensnormen erwecken Werte-Claims den Eindruck, versteckte Du-Botschaften zu enthalten. Du-Botschaften zeichnen sich dadurch aus, dass sie die angesprochene Person herabsetzen. Als typische Modi von Du-Botschaften kommen hier vor allem Moralisieren, Bevormunden und Belehren in Frage, in denen sich der Sender (Führungskraft) über den Empfänger (Mitarbeiter) erhebt und ihn herabwürdigt. Demgemäß wäre es angemessener, Du-Botschaften (also Werte-Claims) zu vermeiden und stattdessen Ich-Botschaften zu formulieren.

Entgegnung: In der Tat bergen Werte-Claims die Gefahr, als Du-Botschaften missbraucht werden zu können. Idee und Ziel ist es aber, dass sie als Hinweise auf geteilte und anerkannte Werte und Verhaltensnormen eingesetzt werden. Mit der Äußerung des Werte-Claims sollte sich die Führungskraft mit dem Mitarbeiter auf eine Ebene stellen und vorwurfsfrei an eine allgemeingültige und vorbehaltlos zustimmungsfähige Norm/Verhaltensregel erinnern, die der Mitarbeiter – wie auch alle seine Kollegen – explizit oder implizit bereits kennt und akzeptiert. Es ist deshalb von entscheidender Bedeutung, dass die Führungskraft in der Verwendung der Werte-Claims nicht belehrend oder moralisierend auftritt, sondern mit dem Mitarbeiter zwar bestimmt, aber nicht autoritär sondern freundlich und zugleich sachorientiert kommuniziert.

Themenzentrierte Interaktion: Vertritt Dich selbst in Deinen Aussagen, sprich im „Ich“, nicht im „Wir“ oder „Man“!

Einwand: Mit ihrer „Wir“-Struktur scheinen Werte-Claims die dynamische Balance im Gruppenprozess zu stören. Statt sich durch die Wir-Aussagen zu verstecken, sollte die Führungskraft ihre eigene Person in angemessener Weise bewusst in den Prozess einbringen. Als Hilfsregel gilt deshalb: „Vertritt Dich selbst in Deinen Aussagen, sprich per ich, nicht per wir oder man“.

Entgegnung: Es gilt stets, Hilfsregeln mit Offenheit und nicht diktatorisch zu befolgen. In der Verwendung von Werte-Claims bringt die Führungskraft eine gemeinsam geteilte Werte-Ebene ins Gedächtnis und nimmt sich als Person völlig zurück. Sie fungiert lediglich als Medium, das dem Grundwert und der zugehörigen Konkretisierung Ausdruck verleiht. Es kann deshalb für die Führungskraft gerade nicht darum gehen, sich als Person einzubringen.

f. Wann „passen“ Werte-Claims?

Werte-Claims passen nicht immer. Aber oft. Vor allem, wenn es um schnelle und knappe Orientierung von Mitarbeitern insbesondere als Einstieg in ein intensiveres Gespräch mit dem Mitarbeiter über Werte-Themen. Die Führungskraft sollte wie immer selbst einschätzen und entscheiden, ob und wann dieses Instrument passt und ob sie Werte-Claims einsetzen will oder andere Vorgehensweisen vorzieht. Die Werte-Claim-Methode ist ein Instrument der Werteorientierten Mitarbeiterführung neben anderen.

Die Werte-Claim-Methode folgt einer klar definierten Schrittfolge. Aber sie lässt sich nicht stumpfsinnig nach „Schema-F“ anwenden. Sie erfordert Fingerspitzengefühl und Gespür für die Situation, für Menschen und für den richtigen Ton und braucht deshalb Übung. Je mehr, desto besser. Nach dem vierten oder fünften Einsatz wird man langsam mit der Methode warm. Wenn es also am Anfang schwierig oder künstlich erscheint, ist das ganz normal. Mit der Zeit finden Sie Ihren Stil in der Formulierung von Werte-Claims, und Sie entwickeln ein Gespür und Urteil, ob der Einsatz von Werte-Claims passt oder nicht.